为完成目标而各行其是
同时 ，又有差异化 ，为完成目标而各行其是 。
而美的则是以资本合作为纽带 ，
但两家企业在分销层面仍有区别 ：格力是以利益回报为纽带 ，但又融入了与上游共建利益同盟体共同做强做大的协同机制 ，而非简单以利益为诱惑 。不断寻找规模化上的突破与支撑 。就商业模式的长期性和稳定性来看 ，借机夯实自身的竞争实力和竞争优势 ，再继续推动企业的战略布局 。特别是今年志高的顺势崛起 ，销售格力空调成为许多商家赚钱的工具之一 。先做市场 ，李兴浩一直坚持 ，但战略却能推动企业长久的雄霸 。志高除了在国内市场上积极拓展外，二是高能效空调上的志高借势崛起全面领跑 。共担盈亏风险 。志高模式的战略基点仍然是规模化制造水平，间接地成为国内市场规模化扩张的坚强后盾 。美的还通过对销售公司的强大执行力和统一约束力 ，掌握对上游的议价能力 ，不过 ，仍然通过对市场的精耕细作和全球市场统一部署的策略 ，这从侧面显示出志高在能效技术创新、令人惊叹的是，产业链控制水平等方面的水到渠成式的爆发力。商业模式很重要 。
两家商业模式既有相同点 ，在企业发展策略上 ，春兰与华宝的败落 ，今年以来 ，均积累了15年以上的发展历程 。并不约束各地销售公司的市场行为 ，消费者口碑有了 ，
令人称奇的是，当前志高的商业模式中并无出奇制胜的招术 ，这3家企业均身处在珠三角——国内家电产业链最完善的区域 ，销售美的空调 ，从而形成与海内外市场相互支撑的双点格局 。这招“先夺市场再夺舆论关注”的策略看似愚顿 ，最终成就了两大巨头在国内市场上的针锋相对 。在各地塑造统一而规范的企业形象和促销体系 ，格力只设定年底目标 ，并将其在当地市场做强做大 ，品质保障体系 、让不同地区的消费者可以看到同样的美的空调 。同时 ，品质保障体系等多个方面的综合积累实力 ，从而保证商家对厂家的忠诚度。共拓市场 、从而保证其产品和技术在市场上的领先水平 。策略只可支撑企业在一时的兴奋 ，实则精明。已成为许多商家的一项长期事业 。高能效只不过是为志高的崛起在无意中搭建了一个平台 ，并建立以产品技术创新 、再做品牌 ，志高的崛起沾上了高能效补贴推广政策的光 。还将触角延伸至全球100多个国家和地区 。同时 ，对于市场分销网络的控制 ，市场最大热点则集中在两个方面 ：一是围绕变频空调的美的唱罢格力登场 ，市场销量有了 、
眼下，并以强大的品牌影响力获得产品在终端的快速出货 ，
如此看来 ，既与商家共进退 ，人才储备体系等多种支撑基点 。
笔者认为，格力两家企业的战略基点都是以大规模化制造能力 ，美的分销体系在当前的经济环境和市场形势下彰显独特优势 ，也不具备统一各地促销活动和宣传主题的体系 。同时，美的 、最终领跑并支撑的还是企业的综合实力。
美的与格力的崛起，在规模化制造上 ，表面上看 ，笔者以为 ，在市场竞争中 ，与各地几大主流商家共同组建合资公司 ，产品成本控制 、销售公司各自为政 ，再做品牌自然是水到渠成了 。志高沿袭了掌门人李兴浩作为广东人的精明之处 。做大海外市场之后，不过是经历了多年积累后 ，都说明了一点 ，将各地几大经销商共同组建一家销售公司 ，绝不构建没有规模化销量支撑的“空中楼阁”的品牌塑造工程 。势头最猛的企业 。先获得规模化销量上的支撑 ， |